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在pos機公司做招商經(jīng)理
導(dǎo)讀
“未來企業(yè)發(fā)展和生存的基本要求就是精細化管理，企圖靠當甩手掌柜，長期靠粗放型經(jīng)營和管理的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，那樣只會被時代所淘汰。希望各位管理者都要學(xué)會去做細致的活兒和事，找出工作中內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，管理好身邊那些瑣碎的人和事，從身邊小事做起才能成就長久的事業(yè)，也才能體現(xiàn)自身的工作價值。請各位員工、管理者認真體會，比照自己日常的工作認真琢磨，把做細事的作風(fēng)落實到日常的工作中去。”
——摘自涂明宇在鈴宇公司內(nèi)部員工交流群中發(fā)言
重慶鈴宇消費品供應(yīng)鏈有限公司，成立于1995年，旗下有鈴宇重慶、鈴宇成都、鈴宇貴陽、鈴宇瀘州、鈴宇物流分公司等8家分子公司，年銷售額16億元。代理品類有日化、紙品、食品、冷鏈等數(shù)十個，30多個一線知名品牌，SKU上萬個。在職員工1000多人。同時，鈴宇也是阿里巴巴全國首選第一家經(jīng)銷商新零售倉配一體合作伙伴，現(xiàn)已形成中心城市解決城市最后一公里B2B供應(yīng)鏈平臺，直供B端客戶數(shù)萬家兼供C端。
近日，新經(jīng)銷獨家專訪了重慶鈴宇消費品供應(yīng)鏈有限公司董事長涂明宇，看他如何從最初的傳統(tǒng)批發(fā)商發(fā)展至今，成為西南最大的快消品經(jīng)銷商。他說“精細化管理”是鈴宇能夠發(fā)展至今的關(guān)鍵經(jīng)營理念，他是如何踐行的。
01
從最初的批發(fā)商到歐萊雅代理，邁入億元經(jīng)銷商行列
1995年的鈴宇，還是傳統(tǒng)的小批發(fā)商，買進賣出批發(fā)各種商品，分銷到各區(qū)縣網(wǎng)點，當時的規(guī)模很小，一年生意僅三四百萬。
這種批發(fā)分銷的生意一直持續(xù)到了1999年。彼時，鈴宇的年銷售額到了1000萬，在鈴宇壯大的同時，也嗅到危機：終端大賣場（比如家樂福）促銷品售價已低于批發(fā)進價。
涂明宇回憶，如果繼續(xù)做傳統(tǒng)批發(fā)生意，鈴宇勢必沒有未來。到了2000年，鈴宇開始代理之路，邁入經(jīng)銷行列，接了第一個品牌：德國染發(fā)品牌漢高“光明”。
1年之后，鈴宇拿下歐萊雅的代理。涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，當時的鈴宇能力有限，要接一個國際品牌，壓力非常大。當時歐萊雅在重慶，有幾百萬的庫存，月銷售只有28萬，歐萊雅甚至計劃想放棄重慶市場。可以想象，鈴宇面臨的不僅僅是資金壓力，庫存風(fēng)險，最重要的是市場前景并不樂觀，這是一步巨大的“險棋”。
走了一步險棋，要想贏，必須得有險招。鈴宇拿到了代理之后，首先是改善柜臺的陳列位置，不久還做了一個大膽的決定：在重慶新世紀連鎖百貨商場最好的一家店做“包柜”。商場內(nèi)的競品有歐珀萊、玉蘭油品牌，銷量非常大，一個月35萬。為了說服商場，提供最好的位置，鈴宇與商場談判做“包柜”，歐萊雅一個月也包35萬，如果達不到銷量，鈴宇買單，但有一個要求：緊挨著歐珀萊專柜。
這樣大膽的舉措，讓歐萊雅逐步在商場站穩(wěn)腳跟，隨即，各大百貨賣場紛紛跟進效仿。與此同時，歐萊雅也看到市場效果，追加投入。2003年到2005年，歐萊雅在重慶的銷量，每年增幅近50-60%。08年井噴，近乎增長100%。
事后來看，鈴宇幫助了歐萊雅在重慶獲得“重生”，當然在這個過程中，鈴宇也從歐萊雅學(xué)到了許多先進的管理經(jīng)驗。截止目前，鈴宇已經(jīng)成為歐萊雅集團全國排名前三的經(jīng)銷商。重慶到今天為止，其百貨渠道的銷量和增長仍然處于全國前列。
2001-2003年，是鈴宇高速發(fā)展的5年，擴充品牌，扎根百貨賣場、連鎖超市。在2003年前后，鈴宇也完成了人生中的第一個1億，邁進了億元經(jīng)銷商行列。
進入億元經(jīng)銷商行列，就意味著鈴宇不再是一家商貿(mào)個體，不再是一家“作坊式”的經(jīng)銷商。鈴宇開始邁入公司化運營階段。2003年，鈴宇導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，加強供應(yīng)鏈端和財務(wù)端的管理。在公司內(nèi)部的經(jīng)營管理中，鈴宇設(shè)立了12字經(jīng)營方針：雷厲風(fēng)行、堅韌不拔、追求細節(jié)。
如果說雷厲風(fēng)行、堅韌不拔，是鈴宇創(chuàng)業(yè)初期秉持的工作作風(fēng)和理念，傳承至今。那么追求細節(jié)，則體現(xiàn)在鈴宇對內(nèi)部管理的方方面面，乃至倉配管理的每一個細枝末節(jié)。
02
精細化的倉配管理，牽手阿里零售通實倉
2005年，涂明宇參加歐萊雅的全國前二十經(jīng)銷商大會，參觀蘇州倉庫。當時立體化的倉庫、叉車、托盤、液壓車，讓涂明宇震驚：原來好倉庫是這樣的。在現(xiàn)場，涂明宇就給自己設(shè)立了一個奮斗目標：一定要建一個像這樣的倉庫。很快，2008年，涂明宇便付諸實踐。他告訴《新經(jīng)銷》，“我記得很清楚，那天正好5月12日大地震。中午地震，下午去簽的合同，買下了30畝的土地。”
32000㎡的倉庫，在2010年，對于經(jīng)銷商來說，想管好，管順并不容易。既然買了地，建了倉庫，想做大商貿(mào)這個生意，涂明宇當時提出了“精細化”管理理念。
落實這個理念，先從后端的倉庫貨品管理開始。2012年，鈴宇在倉庫上WMS系統(tǒng)。正式從過去“靠人”的經(jīng)驗管理，一躍變?yōu)橄到y(tǒng)的精細化管理。涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，過去人管貨，全憑經(jīng)驗。化妝品品類跟其它品類不同，比如一支唇膏，有上10種顏色規(guī)格。除外，還有贈品、試用妝、各種宣傳海報及物料。過去，倉庫完全依賴人，效率低，差錯率高，貨品交接，往往要花費兩三個小時，而如今轉(zhuǎn)為系統(tǒng)管理，幾分鐘搞定。從倉庫掃碼檢驗封箱直接到專柜交付，不再二次清點。
涂明宇說，“個人有強迫癥，喜歡有秩序狀態(tài)下的工作，不喜歡亂，一亂心里就不舒服。在亂的狀態(tài)下，大家都很忙，但忙得沒有任何效率，忙著去失敗，這是我完全不能接受的”。
正是這種“強迫癥”，讓鈴宇在倉配管理上一再精進。在上WMS系統(tǒng)的同時，也上了DPS燈光揀選系統(tǒng)和TMS配送管理系統(tǒng)。這些一系列的舉措，讓鈴宇的庫內(nèi)貨品管理差錯率降到接近于零。
2010年到2014年，鈴宇只是單純的想把自己的生意管理好，將貨品管理好。但這個初衷，卻無心插柳，讓鈴宇成為經(jīng)銷商倉配管理的標桿，歐萊雅集團組織經(jīng)銷商兩次到訪，參觀鈴宇的倉庫，向全國推廣。在這個過程中，也讓鈴宇發(fā)現(xiàn)了自己的倉配優(yōu)勢，鈴宇索性將商貿(mào)與倉配分離，獨立成立物流分公司，向著專業(yè)化、標準化的倉配服務(wù)商發(fā)展。
涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，“我的想法很簡單，就把倉配一體這件事做精做細做透，不是有這樣一句話嗎，不怕一個人練過一萬招（招式），最怕的是一招練過一萬次，我就想把供應(yīng)鏈倉配一體這件事練一萬次，做到人所不及。”
2017年5月，阿里零售通到重慶做“新零售”，調(diào)研完重慶市場之后，發(fā)現(xiàn)重慶山多，道路狹窄，到處是陡坡，這樣惡劣的環(huán)境，物流成本非常高。阿里在重慶篩選了無數(shù)家經(jīng)銷商之后主動找到了鈴宇，參觀完鈴宇的倉庫之后，一拍即合：鈴宇與阿里零售通達成了戰(zhàn)略合作，成為了阿里在全國首選的第一家與經(jīng)銷商合作倉配一體B2B合作伙伴。
鈴宇為零售通專門設(shè)立了一個10000㎡的倉庫，如今這個倉已經(jīng)從零售通的城市倉，升級為區(qū)域倉，覆蓋重慶及部分西南區(qū)域。
除了倉配一體的精細化管理，鈴宇在企業(yè)內(nèi)部的標準化、流程化和系統(tǒng)化管理上，也值得一提。涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，在2010年，鈴宇便上線了OA辦公自動化系統(tǒng)和HR人力資源管理系統(tǒng)，公司內(nèi)部的營運和管理都是靠系統(tǒng)來推進和實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部合理的組織架構(gòu)體系表現(xiàn)出了強勁的生命力和極強的協(xié)同性。
03
1000多名促銷人員，為品牌商提供零售管理及營銷支持服務(wù)
除了后臺的精細化運作之外，在業(yè)務(wù)前臺，鈴宇也有著自己的一套打法。
涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，很多小品牌，沒有經(jīng)營能力，產(chǎn)品的研發(fā)很弱，這類品牌鈴宇通常不碰；另外，靠錢砸出來的品牌，很可能曇花一現(xiàn)，抓住了一時紅利，這些品牌鈴宇也不會碰。鈴宇不會把太多心思放在尋找高毛利的商品身上，更專注于做好自身的品質(zhì)服務(wù)。鈴宇代理的品牌幾乎都是大品牌，品類中體量相對較大的，并非高毛利產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品在市場上的生命會更長。
正是這些知名品牌的代理，促成了鈴宇在KA賣場和連鎖商超的商流，這些商流的集合，讓鈴宇僅在重慶市場，就擁有1000多名穩(wěn)定的促銷人員。
2018年1月，在沒有代理合約的背景下，高露潔與鈴宇簽訂了賣場促銷支持服務(wù)合作，為高露潔在永輝等連鎖KA賣場，提供營銷服務(wù)。鈴宇促銷人員在推廣化妝品的同時，幫助高露潔做POS零售，按流量收費。
反觀鈴宇的發(fā)展歷程，核心有兩點：倉配和推廣。前期廣泛納入一線知名品牌，集合商流，商流的支撐推動物流的發(fā)展。精細化的倉配管理再結(jié)合一線龐大的動銷地推，支持著商流的擴充。兩者有機結(jié)合，再加入“追求細節(jié)”的經(jīng)營理念，高效聯(lián)動，促成如今的鈴宇。
04
經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型要從最簡單的應(yīng)收賬款和貨品管理開始
涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，過去干經(jīng)銷商，門檻低，從業(yè)人員多，但往往很難做大，為什么？因為產(chǎn)品代理一多，就容易亂，一亂就制約其發(fā)展。經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)型升級，首先思考一下自己的應(yīng)收賬款亂不亂，自己的貨品管理亂不亂，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有無形成系統(tǒng)化、標準化，如果自身的管理和經(jīng)營都是一團亂麻，談何考慮未來的轉(zhuǎn)型升級乃至發(fā)展。
例如，產(chǎn)品在各大賣場做活動，扣點多少、費用多少，品牌商承擔多少、商場承擔多少、經(jīng)銷商自身承擔多少？處理1個活動還算簡單，當1個月處理100個活動時，中間牽扯的財務(wù)數(shù)據(jù)是海量的，如果企業(yè)內(nèi)部沒有形成系統(tǒng)化、標準化的管理規(guī)范，是沒有辦法管理好這些促銷活動的。管理不好，經(jīng)銷商就無法知道活動做下來是否盈利。
作為連接上游和下游的中間環(huán)節(jié)，本質(zhì)上是在做服務(wù)。涂明宇認為，很多經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式走不下去，新的商業(yè)模式又無法適應(yīng)，其本質(zhì)是沒有能力做好中間商的服務(wù)。未來每個區(qū)域的經(jīng)銷商都會存在，只不過是不是你，這個得掂量。
經(jīng)銷商做企業(yè)經(jīng)營市場猶如跳高，過去跳一米的橫桿 ，大家都能跳過去，分不清楚誰強誰弱，魚龍混雜，可以濫竽充數(shù)。如今市場變了，橫桿升到兩米了，勝敗立見分曉，當海水退去的時候，真面目就顯現(xiàn)出來了。
在當前的市場變革期，每個經(jīng)銷商都要發(fā)揮自己的強項，如果你在下游的終端操作層面強，跟終端的客情關(guān)系好，一線業(yè)務(wù)管理有條不紊，就加強這方面的能力；如果在倉配上有能力，就往這個方向發(fā)展。
涂明宇告訴《新經(jīng)銷》，過去很多品牌商都想找小經(jīng)銷商，小經(jīng)銷商聽話，跟老板說一聲，事情很快搞定，這樣辦事效率高。但是當市場發(fā)生了變化，賣場對經(jīng)銷商的要求越來越高的時候，小經(jīng)銷商卻不能適應(yīng)了，因為市場已經(jīng)是多維度立體式的，要求經(jīng)銷商也必須是多維度立體式的思維方式，“聽話”的小經(jīng)銷商此時顯然就力不從心了。最后發(fā)現(xiàn)，雖然聽話，但沒能力。現(xiàn)在越來越多的品牌商開始轉(zhuǎn)變思路，尋求大經(jīng)銷商，雖然有時不太聽話，但是有思想，資源多，能力強，只要溝通清楚，策略達成一致，執(zhí)行力非常強。品牌商需要大經(jīng)銷商，下游的終端也需要大經(jīng)銷商，經(jīng)銷商被整合，這個趨勢誰也無法阻擋。
寫在最后
1、關(guān)于多經(jīng)銷商聯(lián)合做倉配。天冷的時候，經(jīng)銷商喜歡抱團取暖，尤其是在行業(yè)變革期，很多經(jīng)銷商一邊想著抱團抵御寒冬，一邊想著可以抓到變革的紅利，比如經(jīng)銷商聯(lián)合倉配。但事實上，多個經(jīng)銷商聯(lián)合，日子過得并不好，因為聯(lián)合的背后是“臨時湊合，臨時組隊”，它不是一個完整的組織。什么叫組織，組織首先需要有Leader，需要有相同的價值觀和文化理念。遺憾的是，多個經(jīng)銷商的聯(lián)合，往往連最基礎(chǔ)的Leader角色都無法準確的定位清楚，抱團僅僅是臨時湊在一起鼓鼓勁而已，沒有生命力。
2、關(guān)于倉配服務(wù)商如何復(fù)制。在新經(jīng)銷來看，對于鈴宇這樣沉淀了數(shù)十年倉配經(jīng)驗的經(jīng)銷商來說，可以考慮像周邊區(qū)域復(fù)制。但在復(fù)制成功經(jīng)驗時，需把握兩個關(guān)鍵點：第一，不能簡簡單單復(fù)制推廣倉配經(jīng)驗，仍然要考慮做重資產(chǎn)；第二，不能完全依賴自己一個人做。
經(jīng)銷商在本地市場的能力和經(jīng)驗，是二十多年沉淀積累的結(jié)果，有商業(yè)環(huán)境的背景以及當?shù)厥袌龅馁Y源基礎(chǔ)，若擴張到另外一個市場，等于從零開始，沒有任何根基。當前的市場變革期，不會再給經(jīng)銷商5年、10年的沉淀時間，所以這個時候要借力，借助當?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商（首選大商）的力量，合資建倉，做倉配。通過本地經(jīng)銷商打底的商流，保證倉配的基礎(chǔ)運營（區(qū)域經(jīng)銷商入倉的決策周期漫長），在運營中了解市場特征。同時，本地大商在倉配公司中的職能要發(fā)生轉(zhuǎn)變，成為“招商經(jīng)理”，成為推動其他經(jīng)銷商入倉的“隱形說客”。
3、關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變營銷商。在鈴宇的案例中可以發(fā)現(xiàn)，品牌商已經(jīng)在開始嘗試，讓經(jīng)銷商在不吃貨的情況下，提供營銷支持服務(wù)。隨著人力成本的上升，渠道通路的重構(gòu)，未來將有越來越多的品牌商將砍掉自身龐大的一線業(yè)務(wù)體系，借助本地大商的力量實現(xiàn)深度分銷和動銷推廣。品牌商裁員，對于本地大商來說，是一個機會。當別人裁員的時候，恰恰是經(jīng)銷商增員的時候。做好規(guī)范化、標準化的業(yè)務(wù)操作流程，深入一線，做好服務(wù)。
以上就是關(guān)于在pos機公司做招商經(jīng)理,從傳統(tǒng)小批發(fā)商到年銷16億的西南最大經(jīng)銷商的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關(guān)于在pos機公司做招商經(jīng)理的知識，希望能夠幫助到大家！
